但是，受命于危难之际的高群耀，最终尽管挽救了微软中国，却没摆脱自己陷入泥潭的命运。

　　这个带有理想主义的知识分子，在加入微软两年后的一次专访中坦言：“这两年就是一个字：‘累’！”

　　累，当然不只来源于体力的透支。微软中国的问题之多，情况之严重，大大出乎高群耀的预料，每天，都有几百件事情等待处理。当然，对于一个称职的职业经理人来说，这也许并不算什么，真正对高群耀形成致命打击的是，和吴士宏一样，他同样难以把微软中国变成中国微软。微软中国的报告渠道多达7个环节，在这条长长的路途中，高群耀的声音总是被淹没在尽头，而他曾经满怀的热情，也终于在这样无数次的长跑中逐渐冷却。

　　在中国市场上，跨国企业往往使用全球统一的经营模式与制度，由于市场环境的局限，往往给企业带来很多障碍。中国区的管理者制定了创新战略，但在战略被最高决策层接受之前，要经历层层关卡。“如果中间要经过20几个VP，还没有到达最高决策层，中国区的管理者就已经累死在说服的路上了。”高群耀感慨说。

　　事实上，在2000年1月高群耀正式出任微软中国区总裁时，中国经济已经进入高速发展期，信息产业更是成为拉动经济增长的重要动力。到2002年，微软中国更迎来其发展历史上的大好时机，微软中国正在成为大中华区架构下越来越重要的部分，但是，微软中国并没得到与其市场地位相匹配的“礼遇”。

　　作为中国区总裁，高群耀在努力拉动业绩增长的同时，却感受着来自于大中华区的种种阻碍。

　　充满激情的微软总裁——斯蒂夫·鲍尔默的来访，曾给高群耀带来很大希望。他爽直地告诉前者，对具有如此重要战略地位的发展地区，在组织机制上，一定要“短路”。对微软设立大中国区的必要性，高群耀直截了当地表示了怀疑。

　　尽管鲍尔默把以上意见做了认真的记录，但是最终，高群耀还是失望地发现，鲍尔默并未兑现他的诺言。

　　“我至今还确信，有些事情他是永远不会有精力介入的。微软的事务太多了，微软实在太庞大了，而对于一个营业额小到几乎可以忽略的中国地区来说，它的问题实在是无法让他顾及到。”离开微软后，高群耀在《我对微软说实话》一书中，表达了自己的无奈。

　　2001年，当时的微软台湾公司总经理黄存义，出任微软大中华区总裁。

　　因为沟通障碍及权力重叠，此后的高群耀屡次受到来自顶头上司黄存义的掣肘，2001年底，因黄存义在谈判中态度强横，微软在北京市政府采购中意外落马，更暴露了中国区和大中华区在中国策略上的严重分歧。微软大中华区与微软中国在历史上从来没有合作成功的典范，黄存义和高群耀也没能改写这一历史。

　　微软的组织架构一直广受诟病。即使在高群耀之后，这仍是微软中国的最大难题。

　　“当我不愿意花更多时间去教育说服每一层级上的成为中国专家的时候，我只有选择离开。”在上任18个月后，坚持和隐忍的高群耀，最终没有坚持将自己充当微软和中国之间桥梁的角色扮演下去，和许多前任一样，他带着遗憾和疲惫，离开了曾经赋予无限激情的微软。

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