管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求得合理化。台塑经营管理的理念是追根究底、止于至善。

　　——王永庆

　　在台湾，王永庆之名无人不知。

　　这位被称为“经营之神”的小个子老人，如今已有88岁的高龄，但仍然活跃于台湾的企业界，因此他被称为台湾的“常青树”企业家。在半个世纪里(台塑创办于1954年)，他领导的台塑实业，从一家几度濒临倒闭的小公司，一跃成为现今世界上最大的塑胶化工企业，业绩斐然。2004年，王永庆以28亿美元的资产位居台湾富豪榜首。

　　而与这些财富数字相比，更有意义的是：他是台湾的一根精神标杆。

　　他一生精力旺盛，极力倡导压力式管理，万事俱求效率，点滴追求合理，因此他既被誉为“神”，又被当成“魔”。但不管是“神”还是“魔”，人们都对他无比敬畏，因为他凡事都能做到以身作则。60多年来，他每天坚持早上4点钟起床跑步，不管刮风下雪，没有一天停过；50多年前，他是一个小学未毕业的差生，每次考试均在后10名内，但通过半个世纪的磨炼，他成为台湾最熟悉塑胶的专家，其间坎坷，万言难尽……

　　这是一个和我们一样的王永庆，这也是一个被誉为“神”的王永庆，神人之间，是50年的不懈追求——一个人活50年已是不易，50年只追求一件事更是难于登天。但王永庆做到了，因此，他成功了。

　　在“滴油骗锅”的生活中长大

　　追溯王永庆的成长经历，最后都会追寻到一个词，那就是“贫穷”，而这两个字，似乎也是大多数亚洲老一辈富豪的共同特性，李嘉诚如此，李健熙如此。分散在亚洲各地的华人富豪们，大多经历了贫穷而缺乏传奇的童年，但贫困却也让他们更早地独立，也更早地知道要闯出去。王永庆便是这样一个典型。

　　1917年1月18日，王永庆出生于台湾省台北县新店镇直潭里一个叫“情人谷”的地方。那是一个贫穷的小山村，散落着数百户人家，家家靠种茶为生，兼或做点零工，虽然天天劳碌，却只能勉强度日。那时村里人大多靠吃稀饭过日子，王永庆便是在这样的环境中成长的。有一个小故事最能说明他们当时的状况：那时王家贫穷，只能自己种菜吃，可炒菜时又放不起油，不放油的菜根本不好吃，因此每次炒菜，王永庆的母亲都只放一滴半滴油，全家都知道，那是“骗骗锅”的，却也必须连人一起“骗”过。

　　童年的王永庆实在没什么特殊之处，甚至连多数同龄人都不如，因为自7岁家里人送他去读书开始，他每次的成绩都是班级后十名的，所有的暑假作业，也都是在返校的最后一天完成的。个中原因都在于那时的王永庆一心想的只是如何赚钱补贴家用。

　　15岁那年，他毅然决定离开家乡，独自出去闯荡。他来到台湾省嘉义县，先是在别人的米店做工，而后在16岁的时候，他作了人生中第一个重要的创业决定：开米店。这一决定直接为他打开了一条创业之路，当然并非是在经济上，更多的是在经验上。

　　那时，米的生意不仅受到日本的控制，同时还有很多同行的竞争，但在一年多的卖米生涯中，王永庆敏锐地认识到了其中的关键之处——服务。

　　他的米总是比别人的要干净，因为每担米他都要挑选过，把里面的石子筛选出去；他率先提出送货上门，同时记下客户的地址、家里的人口，甚至还有发薪水的日期，因为如此他便能准确地在客户需要米、又有钱的时候出现在他们面前——这样一个早期的数据库系统，使王永庆的米店生意蒸蒸日上。同时他还提出了一斗米只赚一分钱、半夜两点也送米等措施。当时，王永庆的米店成为当地的佼佼者，连受到政策保护的日本米店都比不上他。

　　米店开了10年左右，后来日本统治下的中国台湾实施了粮食统一管理的措施，王永庆的米店被迫关门。不过，这样一段经历帮助他积累了宝贵的经商经验，也直接促成了其日后创办台塑。

　　在台塑之前，王永庆办过砖窑厂、木材厂等公司，皆因当时身处特殊的历史时期，最后都无疾而终。不过王永庆也因此收获了两方面的财富：第一是经验。王永庆所办过的公司，在当时的同业中都是佼佼者，主要原因是王永庆比别人更勤奋，同时他又是个善于思考的人。比如在经营米店的时候，王永庆发现当时农家养的鹅都很瘦，原本养4个月能长到五六斤重的鹅只能长到两斤重，因为鹅也没有吃的。于是王永庆到处收购瘦鹅，同时还低价向粮食部门购买碎米杂粮、派人去捡农家丢弃的烂菜叶，然后做成混合饲料喂给瘦鹅吃。结果原本只有两斤重的鹅在2个月内能长到七八斤重，其间的利润自然不言而喻。更重要的是王永庆从中明白了一个道理：一个人在失意之时，要像瘦鹅一样忍饥挨饿，锻炼自己的忍耐力，只要不死，一旦机会来临就能像瘦鹅一样，迅速肥大；而瘦鹅之所以瘦，原因并不在鹅，而在于养鹅的人方法不对。由此王永庆知道，经营企业也是同样的道理，企业经营不善，问题不在员工身上，而在于老板的管理方法不当。

　　王永庆收获的第二个财富就是钱。通过经营米店、米厂、砖窑厂、木材厂，他在30岁的时候，已经积累了5000万元台币，这为他接下来更大的创业，提供了一定的经济保障。

　　　　从一无所知到塑胶大王

　　　王永庆30岁的时候，刚刚是日本战败退出台湾的时候。经历了战争洗礼的台湾，百废待举。在美国的经济援助之下，台湾制定了第一个四年经济计划，其中将玻璃、纺织、塑料原料、水泥等行业列为重点支援行业，可获得美国的工业援助资金。

　　当时的王永庆连“塑料”两个字都不知道怎么写，而且一开始的项目也并非由他承担——政府先是交给一个化工厂的老板，在化工厂老板考察了日本、欧洲的同类企业后，发现以台湾的能力根本无法达到规模效应而决定放弃后，政府才找到当时来申请制造轮胎的王永庆。王永庆后来回忆时，还常念叨：“我是被糊里糊涂地骗到这行来的。”

　　1954年3月，王永庆成立“台湾塑胶工业股份有限公司”，将自己50万美元的积蓄全部投进去，同时还获得67万美元的美国援助资金，从而开始了具有传奇色彩的“塑胶大王”之旅。

　　1957年3月，台塑工厂终于建成投产，当时月产100吨塑胶原料，是全世界规模最小的工厂。同时期的日本或欧洲的工厂月产能达到3000吨以上，因此王永庆的产品根本没有规模效益可言。更糟糕的是，他还受到两个极其恶劣的因素影响：一是当时台湾的月需求量只有50吨，这意味着王永庆的工厂每月都会有50吨的库存；而更大的困难来自质量，当时王永庆生产的塑胶原料主要用于制造塑料薄膜，再制成雨衣之类的日用品，但由于品质不过关，那些雨衣一穿就破，以至于当时的台湾人认为化学品都是骗人的。

　　由此带来的严重连锁反应是，王永庆工厂生产的PVC粉，10个月都卖不出一吨，库存堆积如山。

　　王永庆四处求救，寻找工厂的出路，这时，有人为他指点迷津——建议王永庆开拓海外市场，因为当时台湾岛内根本无法消耗如此众多的PVC塑胶原料，走出去是唯一的出路。但走出去的战略也面临着重重困难，最大的压力来自于规模：王永庆的工厂月产100吨，而当时日本已达到5000吨以上。数据差异背后，意味着成本价格的竞争力。于是，在决定了走出去的方向后，王永庆决定扩产——一方面增加工厂原料产量，同时也增开二次加工的工厂，自己消耗塑胶原料。到1958年，王永庆的工厂扩产1倍多，达到月产210吨的规模，但相较于国际上的企业，规模成本还是太高。王永庆再次决定扩产，并且力排众议地要大规模扩产。到1960年，王永庆终于建成了月产1200吨塑胶原料的工厂规模，加上台湾廉价的劳动力，台塑初具国际竞争力。

　　此时，王永庆两条腿走路的想法开始发挥作用。在积极筹备工厂扩产的同时，台塑也不断寻觅地点，开设塑胶产品二次、三次加工厂。1958年，王永庆成立“南亚塑胶公司”专做塑胶的二次加工，生产塑料胶布及胶皮，同时帮助台塑销售PVC粉。更大的举措在接下来的几年里陆续展开。王永庆的二次扩产计划完成后，产品品质也得到了极大的保证，于是他四处寻找合作伙伴，开设了卡林、新东等三次加工厂。一个塑胶王国正在不断成型，王永庆不再为产品销售而苦恼，库存积压的问题一去不复返。到1978年，通过十几年的努力，台塑集团的营业额突破10亿美元，一举奠定了台塑在世界上的地位。但王永庆有着更大的野心——他的目标不再局限于岛内，他的视野在全世界。

　　1980年，王永庆进军美国。他先在美国得州休斯敦筹建全世界规模最大的PVC塑胶工厂，并于1983年顺利投产；然后在1981年与1982年底，王永庆先后出资收购了美国的一家氯乙烯厂和一家PVC下游工厂；到2001年，王永庆在美国已经建立了3个石化原料厂和11个下游加工厂。此时，王永庆最早建立的南亚塑胶公司也一举成为了全世界规模最大的PVC塑胶二次加工厂。

　　与美国的顺利投资相比，王永庆石化王国中的另一条臂膀则迟迟无法展开。在王永庆的宏图中，他梦想建立的是一个横跨太平洋的石化帝国，因此需要在中国台湾、美国和中国内地三地间建立一个紧密的上、中、下游石化物流生产体系，以此打造出真正的台塑帝国。如今已88岁的王永庆一直无法实现心中宏愿，他说，“我年纪这么大了，还要这样拼命工作，实在是因为希望能够看到台塑企业走出更大的格局。”这或许是一个世纪老人的最大心愿了，只是不知能否在他有生之年得以实现。

　　降低成本与效率优先

　　王永庆发家以后，关于他的成长经历及经营技巧，成为台湾岛内最热门的话题。有一个有趣的比喻：研究王永庆、神话王永庆的研究员比为台湾竞选“总统”的班子还要多。而很多时候，这种研究更多的是让人想到了“皇帝的新装”——挖掘王永庆成长秘诀的行动一直在混淆着人们的视野，有时甚至到了无以复加的地步。

　　其中最具有离奇色彩的描述是这样的：“情人谷(王永庆出生的地方)这片谷地连接乌来山岭，整个盘绕北乌来，就像一条巨龙。乌来是龙头，情人谷是龙尾，千里来龙，结龙穴于此，地灵人杰，所以才出了这一位企业巨子。

　　如今这条龙由于公路的开发已被切割成数段，所幸，王永庆是出生在公路开发之前，若出生在公路开发之后，今天就没有这号传奇人物了……”这样的描述，多少有些让人哭笑不得。

　　事实上，尽管外面对王永庆的研究热火朝天地进行着，但他本人却一直怀着最朴实的经营之道——他在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。

　　在王永庆的成长经历中，无处不见对“降低成本”的追求。不用说一开始扩产以降低成本，即使在后期王永庆已成为台湾腰缠万贯的富豪，他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表性。

　　1980年，台塑进军美国时，要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人，都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多，而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目，都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”

　　其实很多其他公司也都在追求降低成本，只是中国公司多的是关于成本的恶性竞争。而王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法，来逐项落实他的追求——谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。

　　王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。王永庆打了一个非常形象的比喻：河里的水如果浑浊了，我们想要找到它的原因，那么我们必须溯流而上，一直追到河流的源头处，才能真正找到问题的所在。运用这样的思路，王永庆能很轻易地找到问题的关键。

　　另外，王永庆也从宏观的角度思考一些降低成本的措施。其中他自组船队、节省运费的例子堪称经典。在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾，因此，台塑每年花费在运输上的费用非常昂贵。最主要是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。

　　在降低成本的同时，王永庆更高的追求在于工作合理化——一切唯效率是图。王永庆之于台塑，是一个“教父”般的人物，他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求，各方都会积极配合，但有时，也会因为有人思虑不周，而片面地追求降低成本。长庚医院便是很好的例子。当王永庆推行“降低成本”的政策后，长庚医院的医生们认为：医院降低成本，就必须要在药品和器械上做文章。而此两者如果质量下降，势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重医德的人。王永庆知道后，跟他们解释：“讲究成本，是要以维持高品质为前提的。讲究成本在于追求合理化，比如如何提高生产效率，防范人为疏忽所造成的浪费等，以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的，这样的组合并非不是降低成本，因为它提高的是效率。”

　　有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有3个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“60元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问到：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋了，回答说：“如果发给我双倍工资，我就做三倍的工作。”就这么说好了，工人们得到了双倍的工资，而事后他们做的工作是原先的三倍半。王永庆常常借此教育部下：有时降低成本并非少发工资，而是要在提高效益的前提下节约成本。在这个事例中，假定原先一个工人一天只做1坪草地，付给60元钱的话，后来做3坪半，也就是产生了210元的效益，但实际上只付了120元的工资，对于学校或是公司来说，他还多赚了90元，这便是效率优先的结果。

　　凭借王永庆出色的经营，台塑成为台湾知名度最高的企业之一，王永庆也因此享誉无数。在众多荣誉之中，“经营之神”的称号，无疑是最具影响力的——这几乎是人类能想象出的对企业家的最高评价了。