“我曾经是飞利浦电子前100名高管中职位最高的华人，但是我没有独立管理一家上市公司的经历，我来到TCL多媒体就是来挑战自我的。”今年55岁的TCL多媒体CEO梁耀荣在1月信誓旦旦地如是表示。

　　然而摆在这位新加坡籍职业经理人面前的这家企业，TCL多媒体依然没有走出亏损的泥潭，在过去三个财年的总亏损超过30亿港元，欧洲和北美业务依然面临压力，多位高管相继离职。

　　而TCL集团董事长李东生给梁耀荣的压力更大，那就是在双方签署的两年合同期内，让TCL多媒体彻底实现整体经营性盈利。

　　面对这样的压力，这位对长时间中文对话依然不太适应的前飞利浦高管却信心十足，他甚至半开玩笑地表示，“公司对我的期望有两个部分：第一是帮助公司业务全面扭亏并实现可持续性盈利；第二是将TCL建立成真正国际化运营的公司，我的性格比较急，希望可以在一年内扭亏。”

　　在去年5月第一次进入国内媒体的视野前，梁耀荣这个名字即使在“谷歌”上也只有一两条不显眼的消息，甚至连飞利浦中国公司的公关人员也不知道他的经历。“也许这是我只知道努力工作，不擅长宣传自己的原因。”梁耀荣说，这与周围的同事评价他非常务实和低调的说法不谋而合。

　　这位三年前就与李东生达成莫逆之交，让李东生苦等了两年多的拥有国际化企业管理经验的老人，究竟能否在短短两年内完成TCL多媒体前三任CEO 都无法完成的扭亏重任？　

    与TCL的缘分

　　1978年起梁耀荣正式进入了当时全球消费类电子行业的领军企业飞利浦电子。从普通职员做起，用了28年证明了作为一名优秀的职业经理人的所有能力，在2007年4月正式退休前，梁耀荣已经是飞利浦消费电子执行副总裁。在这28年中，梁耀荣看到了飞利浦消费电子业务的兴衰成败，也曾经多次扮演“救火队长”的角色，比如说，接手处于危险境地的DVD业务。当时，飞利浦DVD出现巨额亏损，在梁耀荣接手两年后，飞利浦的DVD业务扭亏，并在5年内做到全球第一，至今飞利浦依然是DVD核心专利的持有者。

　　梁耀荣与TCL多媒体的缘分是很多年前就建立起来的，在他主管飞利浦的DVD业务时，TCL成为飞利浦DVD的主要代工商之一，梁耀荣与TCL的技术人员一起工作过六七年的时间，与李东生的关系也就更为紧密。具有转折意义的变化是在3年前，飞利浦成为TCL的战略投资者，而梁耀荣负责与TCL的合作业务。就在3年前TCL与飞利浦的一次高层会议上，应李东生邀请飞利浦同意梁耀荣担任TCL的顾问。

　　2007年“五一”过后，梁耀荣第一次来到TCL多媒体上班，之后的半年时间，有了充分的时间来深入了解这家还不太熟悉的企业的内部情况，通过这次调研，梁耀荣更坚定了退休后加盟TCL多媒体的信心。

　　从TCL的过去而言，以一个旁观者的眼光来看，梁耀荣仍旧认为国际化的道路是必需的和正确的，TCL多媒体是国内企业中为数不多的真正具有国际化基因的企业。一个企业从中长期来说应该集中在本土发展还是全球发展？看看日本、欧洲和韩国，没有一个本土品牌是只在当地市场做得很好，但不发展海外市场的。国际化的道路必须走下去。

　　国际化的经验对TCL的品牌和管理团队而言，是一个优势，目前TCL已经跨出了建立国际化团队和流程的关键一步，要继续以更快的速度走下去。

　　架构再造

　　梁耀荣刚到TCL多媒体的时候，公司内外都传说TCL多媒体来了一批“水土不服”的新加坡人，对此梁耀荣感到很纳闷，因为他只从飞利浦带来了四位前同事，而且其中只有两名新加坡人。具体来说，其中两个新加坡人、一个法国人，分别负责新设立的“供应链&战略采购”和“技术&项目&质量”这两个部门，另一个担任中层经理的是中国人。梁耀荣本人除了任TCL多媒体CEO外，还兼任TCL平板事业部总经理。

　　在梁耀荣看来，TCL多媒体原来就拥有一个优秀的管理团队，梁耀荣进入TCL之后，一是带来国际化工作流程、全球运营和毛利的管理，二是带来合作的文化，弱化TCL多媒体原有的等级观念，各取所长。

　　在去年10月正式加盟TCL多媒体后，在头三个月里，梁耀荣一直忙着走访TCL遍布全球的彩电业务基地，先后与美国、欧洲、新加坡以及中国的管理层开了沟通会。他在开会时跟TCL多媒体的高管们说，你们不可能改变我，就让我来改变你们吧。我相信自己丰富的国际化经验能带领TCL走上一个新的平台。

　　通过调研和会谈，梁耀荣发现了TCL多媒体的不足之处，与全球顶尖国际化公司相比，未来TCL多媒体更需要做的是个人能力和团队能力的建设，而建立这种能力的关键是流程，否则组织就会显得松散。只有流程建立了，才能提升能力并实现跨团队合作。

　　因此，上任之后梁耀荣很快就着手建立TCL多媒体的新流程，比如战略伙伴的维护，产品策略的制定等。在梁耀荣看来，TCL多媒体每卖一台彩电都要分析是否盈利。具体分析要通过将产品规划、产品毛利管理、采购策略和成本管理四个部分结合起来，就可以计算出每卖一台电视机能赚多少钱，而且可以推测接下去三四个月的产品及价格。

　　在这个过程中，员工的参与非常重要。在重新梳理TCL彩电业务流程的同时，梁耀荣正努力推动“协作型文化”在TCL多媒体内部的建立。

　　TCL多媒体已经拥有能力很强的管理梯队，改善公司业绩的途径在于“跨部门协作”。为此，过去三四个月内，TCL多媒体成立了15个业绩提升项目小组，比如，围绕成本如何降低就有一个小组。我们不管层级，只管你有没有贡献。在这些业绩提升项目小组中，总经理、经理、高层、中层、基层的员工，都会打成一片。一家优秀企业成功的基础，是统一的业务战略、核心流程的实施和积极能干的员工。

　　其实中国的经理很优秀，缺的只是经验与思维。当你到了法国、美国去见客户的时候，客户发问的方式与中国客户不一样，你要了解他们的需求，才能得到双赢的合作方案。这不是一天就能理解的。先要有一群经理，再带出一群人，所以经理们都需要进行培训。

　　为了实现流程再造，TCL多媒体原来的组织架构也进行了比较大的变动。在2008年初确立的新组织架构中，TCL多媒体的总部职能进行了归纳综合，总部的人力资源和办公室合并为新的人力资源部门，此外保留了财务、法务、IT和行政部门，以此来做到总部职能的集约。原来的全球运营中心(GOC)也进行了职能的细分，将其分为全球研发中心、全球制造、供应链和战略采购、技术项目质量、新产品和业务战略等5个部门，以便加快新品上市时间，并增强与战略合作伙伴的接口能力。

　　此外，公司原有的两大BU(业务单元)保留但改为事业部：平板事业部和CRT事业部,另外，随着TCL集团的架构重组，TCL多媒体新增了以DVD为主要产品的家庭网络事业部和数码科技事业部，而原有的以营销为主的四大业务部门：中国业务中心、欧洲业务中心、北美业务中心和新兴市场业务中心保持不变。

　　为了留住公司的核心营销、研发和管理人才，TCL多媒体甚至在春节后史无前例地拿出2%的股权来对全球200名高管进行限制性股权激励，而今后，这一激励的范围和力度还将增加到10%。

　　规模至上

　　在三个月的调研后，梁耀荣给自己和TCL多媒体都提出了2008年的经营目标，即在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利的目标。

　　为了完成这一目标，TCL多媒体要在保持CRT电视全球11%以上占有率的同时，尽可能提高平板电视业务的市场份额，即2008年从1.8%升至4%，同比增长300%，并进入全球前8位。

　　市场调查机构Displaysearch的最新调查报告显示，2008年全球液晶电视产量将达到9500万台，在数量上首次超过CRT电视，在中国市场，这一超越则需要到2009年，液晶取代CRT的态势已经越来越明显。在这样的情况下，如果不能尽快扩大TCL多媒体液晶电视的数量，无异于坐以待毙，为此梁耀荣亲自担任了公司平板事业部总经理，而TCL多媒体在所有的四大业务中心都开始突出液晶电视。

　　其中，中国业务中心2008年提出的目标是，进行全产品线的覆盖并将市场份额提高到11%，欧洲业务中心则在重组后首次启动液晶业务，新兴市场业务中心也开始尝试导入小屏幕液晶业务，战略OEM业务也首次获得了飞利浦的OEM订单。

　　TCL与飞利浦在CRT电视时代就有密切的合作关系，TCL一直是飞利浦CRT彩电的主要代工商，在梁耀荣来到TCL多媒体后，经过努力，我们将这一合作延伸到了液晶电视的OEM领域，并且与东芝也签署了类似协议，这将给TCL多媒体每年增加150-200万台的液晶电视产能。

　　有人曾经说，2007年中国平板电视企业面临严重的上游液晶屏的缺货危机，是因为日韩和台湾企业达成了针对中国企业的战略联盟。在梁耀荣看来，平板电视的竞争只存在于企业与企业之间，不存在所谓的联盟，要想获得充足的屏资源，液晶电视的规模最重要。

　　为了改变上游屏资源2007年受到缺货危机的局面，2008年一开始，TCL多媒体就制订了屏采购的策略计划，并与奇美、LG-飞利浦等上游核心供应商建立了长期战略合作关系，其中对奇美的屏采购量，2008年将从27万片上升到100万片，这就为TCL液晶电视2008年销售接近400万台创造了条件。

　　TCL多媒体2004年并购汤姆逊彩电业务，就是为了建立起全球最大的CRT电视产能，当时没有想到平板电视会如此迅速地取代CRT电视，所以遭遇了连续三年的亏损，但是梁耀荣最初的做法是正确的，因为在平板电视时代，同样是拥有规模的企业才有话语权。(郎朗)